01. Dezember 2020

Teil 1: Agile Transformation von Organisationen: PMCC Organisationsmodell

Die Notwendigkeit, Organisationen zu entwickeln und an einer Strategie auszurichten, steht außer Frage. Spannender sind die Fragen, was unter dem Begriff Organisation eigentlich verstanden werden kann und wie ein solcher Organisationsentwicklungsprozess aussehen könnte.

DI Gernot Winkler

DI Gernot Winkler

808 Wörter • 7 Minuten

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Wie wir es auch drehen und wenden, wir leben in einer VUCA*-Welt. Kürzere Produktlebenszyklen, neue Technologien, geänderte gesetzliche Rahmenbedingungen, Digitalisierung, Wertewandel und nicht zuletzt die Pandemie stellen Unternehmen mehr denn je vor große Herausforderungen. Um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, bedarf es neuer bzw. veränderter Strategien und Geschäftsmodelle und damit letztlich auch organisatorischer Veränderungen. Ein Prozess, der als Transformation der Organisation in einen Soll-Zustand verstanden werden kann und der als Empfehlung agil durchgeführt werden sollte.

Wir sprechen in diesem Kontext also von agiler Organisationsentwicklung im Sinne eines zielorientierten, längerfristigen und kontinuierlichen Prozesses. Neben der Prozesskomponente ist der zentrale Aspekt dabei die Organisation selbst, also ihre Identität als komplexes System zu verstehen und zu analysieren, was in strukturierter Form durch die Betrachtung ihrer Teilsysteme erreicht werden kann.

Das PMCC Organisationsmodell

Der Grundgedanke des PMCC Organisationsmodells ist, eine Organisation durch die Fokussierung auf deren einzelne Betrachtungsobjekte zu verstehen. Dies ermöglicht zum einen eine systematische Ist-Analyse durch Aufzeigen von Stärken und Schwächen, zum anderen die Festlegung eines Soll-Zustandes der Organisation im Sinne eines Zielbildes. Im Mittelpunkt und damit übergeordnet steht dabei der Kunde, der auf Basis von Erwartungen die Maßstäbe definiert, an denen die Organisation letztlich auszurichten ist. Im Folgenden werden diese einzelnen Betrachtungsobjekte einer Organisation näher beschrieben.

PMCC-Organisationsverständnis Abb. 1: PMCC Organisationsverständnis

Strategie

Jede Organisation bedarf einer spezifischen Strategie, die sich mit der Analyse, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele beschäftigt. Durch Erarbeitung bzw. zyklische Betrachtung von Vision, Geschäftsmodell, Positionierung und strategischer Ziele gilt es, die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation sicherzustellen und auf geänderte Rahmenbedingungen entsprechend zur reagieren. Einfach ausgedrückt geht es hier nicht darum für das Unternehmen, sondern am Unternehmen zu arbeiten.

Linienorganisation

Die Strategie eines Unternehmens bildet auch den Kontext zur Gestaltung der Aufbauorganisation, oftmals auch als Linienorganisation bezeichnet. „Structure follows Strategie" (A.D. Chandler) bedeutet also die Ausgestaltung einer entsprechenden Struktur wie auch einer Aufgabenverteilung im Unternehmen in Form eines Organigramms, entsprechender Stellenbeschreibungen und Kommunikationsstrukturen. Auch wenn immer wieder besondere Strukturen wie beispielsweise Matrixstrukturen, funktionale Strukturen, Netzwerkstrukturen, agile Strukturen oder hybride Varianten gehypt werden, ist festzuhalten, dass es nicht die eine richtige Aufbauorganisation, sondern nur dem Kontext entsprechende, passende oder gangbare Formen gibt.

Projekte

Projekte sind temporäre Organisationen und dienen der Abwicklung von komplexen internen und externen Aufgabenstellungen. Die Fähigkeit Projekte professionell abzuwickeln erhöht die Wettbewerbsfähigkeit jeder Organisation und ermöglicht auch die Umsetzung der definierten Strategie. Dementsprechend bedarf es der Implementierung adäquater Strukturen, Prozesse und Rollen. Die Ausgestaltung des Projektmanagements ist letztendlich immer vom spezifischen Kontext und den Projektarten abhängig, die entsprechenden Vorgehensweisen und Standards können daher klassisch, agil oder hybrid ausgeprägt sein.

Prozesse

Prozesse an der Strategie der Organisation auszurichten und flexibel auf geänderte Rahmenbedingungen anzupassen ist gerade in Zeiten wie diesen essentiell. Prozesse beschreiben dabei Aufgabenstellungen, die wiederkehrend und komplex sind und in der Regel durch das Zusammenwirken mehrerer Organisationseinheiten erfolgen. Ein Prozess umfasst eine Menge logisch verknüpfter Einzeltätigkeiten, die von den Beteiligten nach bestimmten Vorgaben ausgeführt werden, um ein definiertes Ziel zu erreichen und um Kundenerwartungen zu erfüllen. Prozesse unterliegen im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung der Verantwortung einer Prozessorganisation, wobei noch festgehalten werden sollte, dass Prozessstabilität die Basis für Agilität und Digitalisierung darstellt.

Kompetenzen

Menschen zu befähigen, ihre Kompetenzen also ihrer Rolle entsprechend zu entwickeln, ist ein zentrales Thema in jeder Organisation. Insbesondere bei organisatorischen Veränderungen stellt sich automatisch die Frage nach der Vermittlung der notwendigen Fähigkeiten bzw. Skills, was bedeutet, dass Organisationsentwicklung immer Hand in Hand mit Personalentwicklung abläuft. Kompetenzen zu entwickeln bzw. zu lernen erfolgt dabei nicht nur durch die klassische Aus- und Weiterbildung, sondern insbesondere auch durch Coaching oder dem Lernen „on the Job".

Kultur

Geert Hofstede definiert Kultur als „die kollektive Programmierung des Geistes, welche die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von einer anderen unterscheidet". Kultur ist damit ein Phänomen, das wir zumindest teilweise mit anderen Menschen z. B. in derselben Organisation teilen bzw. auch dort erlernt haben. Sehr oft wird die Kultur zu Lasten der Struktur vernachlässigt, was insbesondere in der Veränderung von Organisationen ein großes Risiko darstellt. Die Entwicklung einer Organisation in Richtung Agilität ist beispielsweise keine reine Frage der agilen Methoden oder Techniken, sondern vielmehr eine Frage der Kultur und des „Mindsets".

Möchten Sie mehr über dieses Thema erfahren? Bald folgt der zweite Teil der Blog-Reihe, der sich mit agiler Transformation, ihren vier Schritten und Prinzipien befasst.

(VUCA ist ein Akronym für die englischen Begriffe volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit)

Weiterführende Artikel

Teil 2: Agile Transformation von Organisationen: Agile Transformation

Heutzutage finden sich viele unterschiedliche Ansätze, wie man Organisationen agil entwickeln kann. Das Credo dabei ist immer, dass agile Arbeitsweisen und agile Organisationsformen grundsätzlich anzustreben seien und letztlich als „besser" gelten. Bei der so genannten „Agile Transition" sind dabei im Wesentlichen immer wieder dieselben drei Beobachtungen bzw. Punkte, die von Beteiligten und Betroffenen genannt werden, zu erwähnen.

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Relevante Projektmanagementbegriffe

Agiles Projektmanagement  

Agiles Projektmanagement ist ein Sammelbegriff für unterschiedliche Projektmanagementmethoden, die ursprünglich v.a. aus der Softwareentwicklung stammen. Meist verfolgen sie einen iterativen Prozess, das heißt, dass das Projekt nicht vollständig durchgeplant und abgewickelt wird, sondern Aufgaben und Anforderungen werden laufend neu verfasst, was ein dynamischeres und flexibleres Projektmanagement ermöglicht. Zu bekannten agilen Projektmanagementmethoden zählen Kanban und Scrum.

Projekt  

Ein Projekt ist ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, mit Anfangs- und Enddatum. Unter der Berücksichtigung eines definierten Budgets soll ein vorher festgelegtes Ziel zu einer zuvor bestimmten Qualität erreicht werden.

Projektkultur  

Als Projektkultur bezeichnet man die Entwicklung und Einhaltung bestimmter Werte, Normen und Regeln. Diese können im Projektleitbild, Projektnamen, Projektslogan verankert und durch projektspezifische soziale Veranstaltungen gestärkt werden.

Prozess  

Ein Prozess leitet sich vom lateinischen Begriff „procedere“ ab und bedeutet soviel wie „vorwärts gehen“. Ein Prozess beschreibt eine Entwicklung oder einen Verlauf bzw. ein System in Bewegung.

Glossar