22. März 2022

10 Thesen für das erfolgreiche Management von Großprojekten

Unklare Rollenverteilung, mangelnde Kommunikation, zu spätes Einbinden der Beteiligten und ungenügende Eingliederung in die Prozess- und Linienorganisation können (nicht nur) Großprojekte zum Scheitern bringen. Mit diesen 10 Thesen können Sie den größten Fallstricken entgehen und auch Aufgabenstellungen dieser Größenordnung erfolgreich bewältigen.

DI Gernot Winkler

DI Gernot Winkler

985 Wörter • 8 Minuten

Teilen auf: Auf LinkedIn teilen Tweet Auf Facebook teilen

Großprojekte sind mehr als große Projekte. Zeichnen sich Projekte bereits durch ihre hohe Komplexität aus, so erreicht diese bei Großprojekten eine neue Dimension. Wenn wir die Komplexität von Projekten einer näheren Betrachtung unterziehen, so lässt sich diese unterscheiden in eine

  • soziale Komplexität (z. B. Größe der Projektorganisation, Anzahl der Stakeholder) und in
  • technische Komplexität (z. B. Anzahl Arbeitspakete, Prozesse, Technologien)

Sind diese beide Faktoren in einem hohen Ausmaß gegeben, spricht man von Großprojekten, deren Management eine besondere Herausforderung darstellt.

These 1: Großprojekte scheitern oft an der sozialen Komplexität

Insbesondere in technikaffinen Organisationen steht oftmals das Management der technischen Komplexität im Vordergrund. In Großprojekten ist jedoch insbesondere die soziale Komplexität zu berücksichtigen. Themenstellungen wie Führung, Teamentwicklung, Kommunikation oder Stakeholder-Management kommen zentrale Bedeutung zu, was auch an der Komplexität der Projektorganisation von Großprojekten ersichtlich ist.

Erfahren Sie im Artikel für Stakeholder-Management wie man Projekt-Stakeholder definiert, und eine Stakeholder-Analyse durchführt.

Projektorganisationen von Projekten und Großprojekten im Vergleich Abbildung 1: Projektorganisationen von Projekten und Großprojekten im Vergleich (© PMCC Consulting GmbH)

These 2: Rollenverständnis und Verantwortlichkeiten schaffen Klarheit

Aufgrund der Komplexität werden in Großprojekten oftmals Aufgaben, die sonst in der Regel durch die Projektleitung verantwortet werden, durch unterschiedliche Personen wahrgenommen. So findet man neben einer Vielzahl von Projektmitarbeitern/innen nicht selten auch zusätzliche Rollen wie beispielsweise Projektassistenz, Projektcontroller oder Teilprojektleiter/in. Eine Klärung dieser Rollen hinsichtlich Aufgaben und Kompetenzen und auch der wechselseitigen Erwartungen in Abgrenzung zu den anderen Projektrollen schafft Klarheit.

These 3: Mit steigender sozialer Komplexität verändern sich Anforderungen und Kompetenzen an jeweilige Rollen

Jede/r Projektmanager/in ist auch ein/e Projektleiter/in. Beschränken sich die Projektmanagement-Aufgaben bei weniger komplexen Projekten eher auf die Themenstellungen Planung, Dokumentation und Reporting, gewinnt in Großprojekten das Thema Führung von (Sub-)Teammitgliedern stark an Bedeutung. Die Wahl der Spieler ist also entscheidend: Alle Personen, die in Großprojekten Führungsverantwortung tragen, sollten diese auch bewusst wahrnehmen und über die entsprechenden Kompetenzen verfügen. Oder wie es bereits Peter Drucker formulierte: „Management is doing things right; leadership is doing the right things.

These 4: In Teamentwicklung investieren lohnt sich!

In einem Großprojekt gibt es mehrere Teams, so existieren neben einem Kernteam in der Regel auch (z. B. technische) Subteams. Vergessen Sie hier nicht, dass die Etablierung einer jeweiligen Teamkultur neben der strukturellen Definition der einzelnen Teams ein wesentliches Betrachtungsobjekt ist. Teamentwicklung ist kein Automatismus, sondern ein Prozess, der nach Bruce Tuckman in vier aufeinander folgenden Entwicklungsschritten (Forming, Storming, Norming, Performing) erfolgt.

Software für Großprojekte

Diesen Prozess aktiv zu gestalten und Werte, Normen sowie Spielregeln festzulegen, ist Aufgabe der jeweiligen Führungskraft im Team. Ein Aufwand, der sich jedenfalls lohnt!

These 5: Kommunikation ist der Schlüssel zur integrativen Betrachtung

Wie in jeder Organisation bedarf es auch bei Großprojekten einer Arbeitsteilung, also einer Verteilung von Verantwortlichkeiten für Arbeitspakete und/oder Subsysteme. Während somit jeder Verantwortliche sein Arbeitspaket im Fokus hat, fehlt oftmals die Gesamtprojektbetrachtung. Diese bei Großprojekten sicherzustellen, ist die Aufgabe periodischer Kommunikationsstrukturen. Insbesondere sollten Sie folgende Faktoren beim Aufsetzen periodischer Kommunikationsstrukturen in Großprojekten berücksichtigen:

  • Achten Sie auf sog. „horizontale“ und „vertikale“ Kommunikationsstrukturen
  • Teilnehmer, Frequenz, Dauer, Inhalte etc. sollten nicht nur innerhalb einer Kommunikationsstruktur definiert, sondern auch unter allen abgestimmt sein
  • Nutzen Sie im Team auch agile Formate wie Stand-Up Meetings oder Retrospektiven frei nach dem Prinzip: „Wir schätzen Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“

These 6: Linie und Projekt sind kein Widerspruch, sondern eine Ergänzung

Immer wieder wird von „Linienorganisation versus Projektorganisation“ gesprochen. Die beiden Organisationsformen sind jedoch kein Widerspruch, sondern eine Ergänzung zur Erreichung der Kundenzufriedenheit. Die Verantwortungen betreffend Leistungsumfang, Terminen und Kosten obliegt der Projektorganisation, die der Ressourcenzuteilung wie auch der gewählten Vorgehensweisen, Methoden und technischen Freigaben der Linienorganisation.

Linienorganisation und Projektorganisation sind kein Widerspruch Abbildung 2: Linienorganisation und Projektorganisation sind kein Widerspruch (© PMCC Consulting GmbH)

These 7: Je weniger Stabilität im Prozess, desto höhere Aufwände in der Koordination des Projektes

Insbesondere bei Großprojekten bedarf die Durchführung von Arbeitspaketen funktionierender Unternehmensprozesse wie beispielsweise Produktions-, Produktentwicklungs- oder Montageprozessen. Die Erfahrung lehrt, dass mangelhafte Unternehmensprozesse zu erhöhten Projektmanagementaufwänden im Sinne notwendiger Koordinationstätigkeiten führen. Die kontinuierliche Verbesserung dieser Prozesse ist nicht Aufgabe der Projektorganisation, sondern der jeweiligen Prozessorganisationen.

These 8: Das Management der Beziehungen zu den Stakeholdern ist eine Projektmanagement-Aufgabe

Großprojekte stehen in Interaktion zu einer Vielzahl an internen und externen Stakeholdern, also Personen, die ein Interesse am Projekt haben oder vom Projekt in irgendeiner Weise betroffen sind. Jeder dieser Personen hat Ansprüche und Erwartungen, die im Sinne eines Stakeholder-Managements – und das ist wichtig! – zeitgerecht zu berücksichtigen sind.

Mit der Stakeholder-Analyse können Sie Ihre Stakeholder im Blick behalten, entsprechende Maßnahmen planen und so eine nachhaltige und positive Beziehung zu ihnen sichern.

Stakeholder-Management in Projekten Abbildung 3: Stakeholder-Management in Projekten (© PMCC Consulting GmbH)

These 9: Risikomanagement ist Projektmanagement für Erwachsene

Der Satz „Risikomanagement ist Projektmanagement für Erwachsene“ stammt von Tom DeMarco. Gemeint ist, dass Großprojekte, wie bereits eingangs erwähnt, ob ihrer sozialen und technischen Komplexität per se riskant sind, die Etablierung eines professionellen Risikomanagements ist dementsprechend ein Muss.

Erfahren Sie mehr über Risikomanagement, Stakeholder-Analyse oder Planung & Controlling mit ONEPOINT Projects‘ PM Software.

These 10: Adäquates Projektcontrolling ermöglicht Transparenz und rechtzeitiges Gegensteuern

Projektmanagement ist kein Garant, Projektziele termin- und kostengerecht zu erreichen. Professionelles Projektmanagement ist jedoch sehr wohl ein Garant, Abweichungen jeglicher Art frühzeitig zu erkennen und entsprechend gegenzusteuern. Projektcontrolling beinhaltet genau diesen Prozess, dem bei Großprojekten besonderes Augenmerk zukommt.

Projektcontrolling ist ein wesentlicher Prozess im Projektmanagement Abbildung 4: Projektcontrolling ist ein wesentlicher Prozess im Projektmanagement und geht weit über eine reine Kostenbetrachtung hinaus (© PMCC Consulting GmbH)

Relevante Projektmanagementbegriffe

Arbeitspaket  

Als Arbeitspaket bezeichnet man eine Aufgabenstellung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt mit einem vorher festgelegten Aufwand und Ergebnis erfüllt werden muss. Arbeitspakete sind wichtige Elemente des Projektstrukturplans und dienen als Basis für die Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung.

Projektcontrolling / Projektsteuerung  

Das Projektcontrolling beschreibt alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein Projekt über seine gesamte Laufzeit hinweg zu steuern. Das Projektcontrolling ist somit dafür zuständig, die Projektziele, das geplante Budget und die festgelegte Qualität mit dem laufenden Projekt zu vergleichen, Abweichungen auf ihre Ursachen hin zu untersuchen und Gegenmaßnahmen vorzuschlagen.

Projektkultur  

Als Projektkultur bezeichnet man die Entwicklung und Einhaltung bestimmter Werte, Normen und Regeln. Diese können im Projektleitbild, Projektnamen, Projektslogan verankert und durch projektspezifische soziale Veranstaltungen gestärkt werden.

Risikomanagement  

Als Risikomanagement bezeichnet man die Auflistung und Bewertung von allen Projektrisiken. Gegebenenfalls werden den Risiken Maßnahmen hinzugefügt, die in regelmäßigen Abständen evaluiert werden.

Risikomaßnahmen  

Risikomaßnahmen sind Maßnahmen, die formuliert und umgesetzt werden um Projektrisiken zu minimieren oder abzuwenden.

Stakeholder  

Als (Projekt-) Stakeholder werden jene Personen bezeichnet, die in irgendeiner Weise in Beziehung zum jeweiligen Projekt stehen oder davon beeinflusst werden.

Stakeholderanalyse  

Unter Stakeholderanalyse versteht man das Definieren und Einteilen von Stakeholdern in Gruppen, sowie die Festlegung des Interesses (groß, mittel, gering), der Einstellung (positiv, neutral, negativ und des Einflusses (hoch, mittel, gering). Ggf. werden Maßnahmen mit einer verantwortlichen Person, Fälligkeitsdatum und Verbindung zu Projektaufgaben, definiert. Das Ziel ist die Zufriedenstellung der Projektstakeholder über den gesamten Projektprozess.

Glossar